Doorlichting van het personeelsmanagement en de P&O-/HRM-functie
Hoe weten we nu of de P&O-functie in een organisatie aan de maat is, of het noodzakelijk is daarin meer of minder ingrijpende verbeteringen door te voeren?
Een organisatie die specifiek beleid heeft ontwikkeld aangaande de hoogte van het ziekteverzuim, realiseert tenslotte in één jaar een daling van dat verzuim met 1,5%. Wat van die prestatie kan worden toegeschreven aan P&O (zij adviseerde over het nieuwe beleid) en wat aan de lijnmanagers die consequent en deskundig dat beleid hebben uitgevoerd?
Wie kan de vermindering van de loonkosten per geleverd product op zijn conto schrijven? P&O, die de afgesproken afvloeiing van personeel op adequate wijze heeft ondersteund of de lijnmanagers, integraal verantwoordelijk voor hun personeelsmanagement, die met oog voor draagvlak in hun organisatie de afvloeiing hebben mogelijk gemaakt?
Kortom: heel veel van de resultaten van personeelsmanagement zijn de uitkomst van gezamenlijk opereren van lijnmanagers en P&O. En in een organisatie, gebaseerd op de principes van integrerend leidinggeven, bestaat de invloed van P&O hoofdzakelijk uit het leveren van deskundige ondersteuning van managementbesluiten en van de met het management overeen gekomen bijdrage aan de uitvoering van die besluiten.
Door middel van een doorlichting van de P&O-functie kunnen we de kwaliteit en kwantiteit van onder andere (centrale en decentrale) P&O-afdelingen toetsen en voorstellen uitwerken omtrent de wijze waarop de P&O-functie kan worden verbeterd. De P&O-functie betreft zowel de activiteiten van de P&O-afdeling(en) als het personeelsmanagement van de leiding.
Speciale aandachtspunten bij een audit zijn:
de adequate ondersteuning van het primaire proces. Daaronder begrepen de samenwerking met het primaire systeem / het lijnmanagement;
de effectiviteit van de uitvoering (worden de P-processen en –procedures doelmatig uitgevoerd?);
de efficiency van de organisatie (is er sprake van een optimale kosten – opbrengsten – ratio?).
Voor de vaststelling van de kwaliteit van de P&O-functie is het meest relevant de wijze waarop de directe ondersteuning van de lijn (immers de klanten) door P&O wordt ingevuld. Vanuit deze optiek worden de eisen aan centraal en decentraal P&O geformuleerd, rekening houdend met de omvang van en de aard van de dienstverlening door de decentrale eenheid.
Een duidelijk inzicht in de voorkomende vormen van P&O-ondersteuning is noodzakelijk om de kwaliteit te kunnen vaststellen. Wat gebeurt er door welke organisatie-entiteit, decentraal, centraal, gemeenschappelijk en van buiten de organisatie.
Het aldus opgestelde auditrapport dient onder andere antwoord te geven op de vraag op welke wijze en in welke mate de centrale en decentrale P&O-afdelingen de kerntaken uitvoeren:
Passages uit een vragenlijst voor het in kaart brengen van P&O-taken, -verantwoordelijkheden en -bevoegdheden.
Hoe weten we nu of de P&O-functie in een organisatie aan de maat is, of het noodzakelijk is daarin meer of minder ingrijpende verbeteringen door te voeren?
Een organisatie die specifiek beleid heeft ontwikkeld aangaande de hoogte van het ziekteverzuim, realiseert tenslotte in één jaar een daling van dat verzuim met 1,5%. Wat van die prestatie kan worden toegeschreven aan P&O (zij adviseerde over het nieuwe beleid) en wat aan de lijnmanagers die consequent en deskundig dat beleid hebben uitgevoerd?
Wie kan de vermindering van de loonkosten per geleverd product op zijn conto schrijven? P&O, die de afgesproken afvloeiing van personeel op adequate wijze heeft ondersteund of de lijnmanagers, integraal verantwoordelijk voor hun personeelsmanagement, die met oog voor draagvlak in hun organisatie de afvloeiing hebben mogelijk gemaakt?
Kortom: heel veel van de resultaten van personeelsmanagement zijn de uitkomst van gezamenlijk opereren van lijnmanagers en P&O. En in een organisatie, gebaseerd op de principes van integrerend leidinggeven, bestaat de invloed van P&O hoofdzakelijk uit het leveren van deskundige ondersteuning van managementbesluiten en van de met het management overeen gekomen bijdrage aan de uitvoering van die besluiten.
Door middel van een doorlichting van de P&O-functie kunnen we de kwaliteit en kwantiteit van onder andere (centrale en decentrale) P&O-afdelingen toetsen en voorstellen uitwerken omtrent de wijze waarop de P&O-functie kan worden verbeterd. De P&O-functie betreft zowel de activiteiten van de P&O-afdeling(en) als het personeelsmanagement van de leiding.
Speciale aandachtspunten bij een audit zijn:
- de toegekende en ingezette middelen,
- de schaalgrootte van de P&O-afdelingen en
- de samenwerking tussen de verschillende P&O-onderdelen waarvan in grote arbeidsorganisaties vaak sprake is.
de adequate ondersteuning van het primaire proces. Daaronder begrepen de samenwerking met het primaire systeem / het lijnmanagement;
de effectiviteit van de uitvoering (worden de P-processen en –procedures doelmatig uitgevoerd?);
de efficiency van de organisatie (is er sprake van een optimale kosten – opbrengsten – ratio?).
Voor de vaststelling van de kwaliteit van de P&O-functie is het meest relevant de wijze waarop de directe ondersteuning van de lijn (immers de klanten) door P&O wordt ingevuld. Vanuit deze optiek worden de eisen aan centraal en decentraal P&O geformuleerd, rekening houdend met de omvang van en de aard van de dienstverlening door de decentrale eenheid.
Een duidelijk inzicht in de voorkomende vormen van P&O-ondersteuning is noodzakelijk om de kwaliteit te kunnen vaststellen. Wat gebeurt er door welke organisatie-entiteit, decentraal, centraal, gemeenschappelijk en van buiten de organisatie.
Het aldus opgestelde auditrapport dient onder andere antwoord te geven op de vraag op welke wijze en in welke mate de centrale en decentrale P&O-afdelingen de kerntaken uitvoeren:
- de beheerstaken (administratieve oriëntatie):
- de goede producten / diensten;
- in minimaal voldoende kwaliteit. Het gaat daarbij met name om het antwoord op vragen als: is de regelgeving op P&O-terrein adequaat? Doet het wat het moet doen? Kan het doel niet beter op andere wijze bereikt worden?
- en met een adequate organisatie;
- met behulp van effectieve werkprocessen;
- de beleidstaken (beleidsmatige ondersteuning en de oriëntatie op de primaire processen):
- goede producten;
- van voldoende kwaliteit;
- in een adequate organisatie;
- met behulp van effectieve werkprocessen.
- de algehele organisatorische inrichting adequaat is. Bijvoorbeeld: is de scheidslijn in de taakverdeling tussen decentraal en centraal adequaat getrokken is? En die tussen de lijn en P&O? En die tussen staf, hulpdienst en services? Voor het in kaart brengen van de P&O-taken, -verantwoordelijkheden en –bevoegdheden gebruiken we een daarvoor opgestelde vragenlijst. Enkele passages uit zo’n lijst vindt u onderstaand.
- er kwaliteits- en / of efficiencyverbetering te bereiken is door schaalvergroting, uitbesteding van taken, een andere taakverdeling, andere communicatiestructuren of door professionalisering.
Passages uit een vragenlijst voor het in kaart brengen van P&O-taken, -verantwoordelijkheden en -bevoegdheden.
